團(tuán)隊建設(shè),從局部看，是一個企業(yè)組織的基礎(chǔ)單位的建設(shè)問題，放眼全局觀，還是要納入到整個公司層面的高度來考慮。任何企業(yè)的戰(zhàn)略或者目標(biāo)的實現(xiàn)，要依靠公司或團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的以身作則，這是任何團(tuán)隊建設(shè)的基礎(chǔ)和保障。
    要避免團(tuán)建活動流于形式，像大伙兒到餐廳去聚餐或者出去郊游或遠(yuǎn)游一趟，這些都是表面功夫，屬于容易操作的部分，反正吃喝玩樂誰不會呢。
    團(tuán)隊建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)組織必須要有一個大家信得過的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，在其指引下，制定企業(yè)未來發(fā)展的遠(yuǎn)景與使命，為組織制定清晰而可行性的奮斗目標(biāo)，選聘具有互補(bǔ)類型的團(tuán)隊成員，通過合理的激勵考核，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提升，全面提升企業(yè)組織的核心戰(zhàn)斗力，企業(yè)組織才能戰(zhàn)無不勝，才能產(chǎn)生核聚效應(yīng)，才能獲得更大的市場份額。
    一個企業(yè)的帶頭人或老板是整個企業(yè)成功與否的關(guān)鍵引擎。各個層級的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該負(fù)責(zé)部門或團(tuán)隊各項目標(biāo)的實現(xiàn)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊共同進(jìn)步。他既是管理者，又是執(zhí)行者；既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領(lǐng)頭人，作為團(tuán)隊的"頭"，其個人素質(zhì)起著至關(guān)重要的作用。 
    往高點說，成大業(yè)的孫中山、毛澤東，都有一個共同點，就是能將千百萬人的心連在一起，這是十分獨特的能力。我們跟隨一個領(lǐng)導(dǎo)者，就是希望他能創(chuàng)造一個環(huán)境，結(jié)合眾人的力量，營造一個未來！正是這種凝聚力，在創(chuàng)造著人類的歷史。試想如果團(tuán)隊成員遠(yuǎn)離你，甚至因為你的言行讓他們失望而放棄對事業(yè)的追求，你還會成功嗎？
　　作為公司中層的負(fù)責(zé)人應(yīng)該站在公司整體高度上考慮問題，在搞好本部門團(tuán)隊建設(shè)的同時，要顧全大局，而不僅僅過分追求本團(tuán)隊經(jīng)濟(jì)效益，忽視了團(tuán)隊間的協(xié)調(diào)合作，影響了整個團(tuán)隊的績效。
    下面講個寓言故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說："你們兩個之間小的反而跑的快很多。"獵狗回答說："你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀。"這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動力也會不一樣。
    不同角色或崗位的成員的目標(biāo)是不一致的?？赡芷胀▎T工是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，當(dāng)然公司或部門有很好的培訓(xùn)體系，學(xué)到新知識新技能就更好了。團(tuán)隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對工作的目標(biāo)和期望值，會有很大的區(qū)別。我們的負(fù)責(zé)人應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團(tuán)隊的努力形成合力。
   每個公司都有一個愿景，一個價值觀，一個奮斗目標(biāo)，這都是企業(yè)文化的不可缺少部分。我看到過很多初創(chuàng)企業(yè)在這方面的大同小異，屬于大而空的口號，自欺的同時帶有忽悠人的東西。但是公司在戰(zhàn)術(shù)層面制定目標(biāo)時，一定要遵循目標(biāo)的SMART原則：S--明確性，M--可衡量性，A--可接受性，R--實際性，T--時限性。
    職業(yè)人士在職場的發(fā)展一般有三個階段：23-28歲：水漲船高的階段，最為重要的是專業(yè)化能力；28-32歲：從被管理變成管理的階段，開始領(lǐng)悟?qū)W高為師，身正為范；32-37歲：要考慮能否更好獨當(dāng)一面，拿捏進(jìn)退；第一個五年做專業(yè)，第二個五年做管理，第三個五年做業(yè)務(wù)經(jīng)營。
    公司高層負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人要對團(tuán)隊成員給予充分的信任和尊重。很多負(fù)責(zé)人喜歡大權(quán)獨攬或親力親為，特別是一線的主管或部門經(jīng)理，有些復(fù)雜性的或有難度的工作，不放心下屬員工的能力可以做好，也不給予機(jī)會讓下屬去施展才華。要讓員工切實感知到公司在給予他上升空間或成長機(jī)會，這需要負(fù)責(zé)人充分了解下屬員工的特點和心理狀態(tài)。
    有些員工有特別個性的特點，習(xí)慣研究新事物和新趨勢，愿意去挑戰(zhàn)有難度的工作，渴望自我成就感的實現(xiàn)需要。有些員工想在職位上有所晉升，渴望做管理崗位帶一個團(tuán)隊，這都需要負(fù)責(zé)人對這些情況充分的了解和把握，根據(jù)不同員工的狀況面對面溝通交流，共同設(shè)計員工的職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)的階段發(fā)展目標(biāo)的匹配度。
    如何平衡給予團(tuán)隊成員在項目或工作適當(dāng)授權(quán)的風(fēng)險程度和預(yù)防措施？需要負(fù)責(zé)人有更多的擔(dān)當(dāng)和責(zé)任感。負(fù)責(zé)人要承擔(dān)工作失誤給公司造成的損失，客戶的流失或商機(jī)的錯失。功勞給下屬，失敗自己擔(dān)當(dāng)。這是最好的團(tuán)隊建設(shè)示范效應(yīng)，比任何說教都要好，當(dāng)然這對領(lǐng)導(dǎo)人的個人素質(zhì)要求非常高。
    一個企業(yè)成功的好壞就在于各個層級的負(fù)責(zé)人的以身作則以及領(lǐng)導(dǎo)人格局和視野的高低。

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